Jednocześnie warto mieć na uwadze, że nie mamy jeszcze sprawdzonych wzorców, po które mogą sięgać osoby stojące przed decyzją, co dalej z firmą. Mówiąc o sukcesji wskazuje się głównie na problemy wynikające z procesu „zmiany warty”. Mając na uwadze, że każda sytuacja jest indywidualna, można wskazać na kilka istotnych wyzwań, przed którymi trzeba stanąć w kontekście następstwa prawnego.
Emocje i brak przygotowania – najczęstsze wyzwania
Pierwszym z nich są niewątpliwie powiązania emocjonalne. Dla właścicieli, którzy budowali firmę przez lata, przekazanie sterów jest często prawdziwym wyzwaniem. W grę wchodzą więzi rodzinne, wartości, tradycje i oczekiwania, które mogą utrudniać podejmowanie obiektywnych decyzji.
Niestety normą jest przeprowadzanie sukcesji bez wcześniejszego przygotowania. Wielu właścicieli firm rodzinnych zwleka z opracowaniem planu sukcesji, przez co proces ten staje się nagły, a zmiany są wprowadzane w chaosie. Czasami brak jest odpowiednich dokumentów oraz ustalonych zasad.
Działania ad hoc wiążą się z kolejnym wyzwaniem, jakim jest brak przygotowania następcy. Właściciele często obawiają się, że następca może nie sprostać wyzwaniom lub że nie będzie wystarczająco zaangażowany. Z drugiej strony, potencjalni sukcesorzy mogą nie czuć się odpowiednio przygotowani do przejęcia odpowiedzialności za biznes i ludzi z nim związanych.
Różnice pokoleniowe szansą czy przeszkodą?
Różnice pokoleniowe, które ujawniają się w procesie sukcesji, choć mogą być wielką szansą dla firmy, często jednak stają się blokerem. Następne pokolenie ma inne podejście do prowadzenia biznesu, odmienne cele, a czasem także nie podziela wartości swoich rodziców, co może prowadzić do konfliktów i trudności we współpracy.
Założyciele biznesów wyrażają także obawy o stabilność firmy. Zmiana pokoleniowa niesie za sobą ryzyko utraty klientów, partnerów biznesowych i pracowników, którzy mogą być niepewni przyszłości firmy. Proces sukcesji musi więc być przeprowadzony w sposób, który minimalizuje te obawy i zapewnia ciągłość działalności.
W firmach rodzinnych można spotkać różne wizje przyszłości oraz różny poziom zaangażowania poszczególnych członków rodziny. Pogodzenie tych interesów bywa trudne i może prowadzić do sporów. Sprzeczne interesy członków rodziny bywają zatem poważnym wyzwaniem, przed którym stoją i rodziny biznesowe i firmy rodzinne.
Profesjonalne wsparcie – klucz do sukcesu
Przekazanie majątku i odpowiedzialności w sposób zgodny z prawem i wolą założyciela firmy wymaga przemyślanego podejścia, uwzględniającego aspekty prawne, podatkowe oraz psychologiczne (ewentualne konflikty interesów między członkami rodziny). Złożoność finansowa i prawna wymaga zatem profesjonalnego wsparcia. Ryzyko działania intuicyjnego dotyczy bowiem szerokiego kręgu interesariuszy (właściciel, sukcesor, rodzina, pracownicy, kontrahenci, wierzyciele).
Jak widać, sukcesja wymaga starannego planowania i podejścia uwzględniającego zarówno aspekty biznesowe, jak i rodzinne, a także często wsparcia doświadczonych doradców, którzy pomagają przeprowadzić ten proces z sukcesem.
Większość przedsiębiorców kojarzy sukcesję z przekazaniem firmy swoim dzieciom. Sukcesja pokoleniowa jest zatem najbardziej oczekiwanym scenariuszem przez rodziców – założycieli firm. Warto jednak wiedzieć, że nie jest to jedyny model sukcesyjny, co jest istotne zwłaszcza w sytuacji, gdy dzieci nie wyrażają woli do kontynuowania i rozwoju firmy rodzinnej lub nie mają do tego kompetencji. Wbrew pozorom bowiem, „genu przedsiębiorczości” się nie dziedziczy, choć można go wykształcić.
10 głównych modeli sukcesyjnych
Poza sukcesją pokoleniową, istnieje kilka alternatywnych modeli sukcesji, które pozwalają firmom na zapewnienie ciągłości funkcjonowania, często z korzyścią dla przyszłości firmy i jej pracowników. Wyróżnia się 10 głównych modeli sukcesyjnych, po które można sięgnąć bez udziału rodziny.
- Sukcesja menadżerska – Management Buy-Out (MBO)
Ciekawym rozwiązaniem jest sukcesja menedżerska, która może być realizowana w jednym z dwóch wariantów. Pierwszym z nich jest model, w którym istniejący zespół menedżerski firmy wykupuje jej udziały lub przejmuje kontrolę nad działalnością (Management Buy-Out (MBO). To rozwiązanie jest korzystne, gdy wewnętrzni liderzy, dobrze znający specyfikę i kulturę firmy, mają chęć i kompetencje, by kontynuować jej działalność. Może ono także zapewnić ciągłość zarządzania i stabilność operacyjną. Doskonałym przykładem jest głośna transakcja nabycia przez Luisa Amarala w 2003 r. spółki Eurocash od swojego pracodawcy – Jeronimo Martins (właściciela sklepów Biedronka).
- Sukcesja menadżerska – Management Buy-In (MBI)
Alternatywnym rozwiązaniem w ramach sukcesji menedżerskiej jest model, w którym zewnętrzny zespół menedżerski kupuje firmę i przejmuje nad nią kontrolę (Management Buy-In (MBI). Jest to stosowane, gdy firma potrzebuje nowej wizji i umiejętności lub gdy brak jest odpowiednich sukcesorów wewnętrznych. Przykładem tego rozwiązania może być toruńska spółka Gamet produkująca akcesoria meblowe. Transakcja miała miejsce w 2002 roku, co dowodzi, że mowa jest o rozwiązaniu sprawdzonym od lat na polskim rynku modelem sukcesyjnym.
- Pozostawienie firmy w rękach pracowników
Pracownicy stają się właścicielami firmy poprzez stopniowe wykupywanie jej akcji /udziałów. Rozwiązanie to umożliwia właścicielom wyjście z biznesu w sposób stopniowy i jednocześnie korzystny dla pracowników. Rozwiązanie, o którym mowa, jest popularne w Stanach Zjednoczonych. W Europie ma mniejsze tradycje, co nie oznacza, że w przypadku konkretnej rodziny i firmy nie okaże się najkorzystniejszą opcją. Jej przygotowanie wymaga jednak czasu. Jest w zasadzie niemożliwe do realizacji, gdy właściciel „stoi pod ścianą” i szuka pomysłu na tu i teraz.
Kolejny model, zwany sprzedażą strategiczną (strategic sale) polega na sprzedaży firmy innemu przedsiębiorstwu lub inwestorowi strategicznemu. Właściciel może zdecydować się na sprzedaż biznesu firmie działającej w tej samej branży, co umożliwia osiągnięcie synergii, zwiększenie zasięgu działalności czy zdobycie przewagi rynkowej. Przykładem takiego działania jest firma rodzinna Kamis, założona przez Roberta Kamińskiego, ostatecznie sprzedana dla Mc Cormic inc., światowego lidera rynku przypraw.
- Przejęcie przez inwestora finansowego
Firma może także zostać przejęta przez inwestora finansowego, na przykład fundusz private equity, który zainwestuje w nią, by zwiększyć jej wartość przed odsprzedaniem. Tego rodzaju sukcesja wiąże się zazwyczaj z okresem dynamicznego rozwoju, jednak nowi inwestorzy często oczekują określonej stopy zwrotu i mogą wprowadzać zmiany w modelu biznesowym firmy. Jest to rozwiązanie, które często wybierają właściciele chcący wyjść z firmy lub częściowo zredukować swoje zaangażowanie. Przykładem takiej sukcesji jest transakcja przeprowadzona przez spadkobierców założyciela firmy Comarch – Janusza Filipiaka.
Firma może zdecydować się na fuzję z inną firmą (merger), co prowadzi do stworzenia nowego podmiotu. Fuzje są szczególnie popularne w sytuacjach, gdy firmy chcą zwiększyć swoją konkurencyjność, poszerzyć ofertę lub zyskać dostęp do nowych rynków. Fuzja może być skutecznym sposobem na kontynuowanie działalności bez udziału pierwotnego założyciela, ale często wymaga kompromisów i przeorganizowania struktury zarządzania. Ilustracją tego modelu może być historia spółki Evoltec, która przejęła większościowy pakiet udziałów w spółce Kabeltech. Proces akwizycji trwał 1,5 roku.
- Sprzedaż inwestorowi zewnętrznemu
Kolejny model sukcesji, bez udziału rodziny, polega na sprzedaży firmy inwestorowi zewnętrznemu (trade sale), który niekoniecznie działa w tej samej branży. Może to być prywatny przedsiębiorca, grupa kapitałowa lub inny podmiot zainteresowany przejęciem firmy z powodu jej potencjału finansowego lub technologicznego. Warto w tym miejscu przywołać historię sklepów Żabka założonych przez Mariusza Świtalskiego, które zostały sprzedane czeskiemu inwestorowi Penta Investments.
- Wprowadzenie firmy na giełdę
Jednym z rozwiązań sukcesyjnych jest wprowadzenie firmy na giełdę (Initial Public Offering – IPO), umożliwiając sprzedaż akcji publicznie. Dla właścicieli może to być atrakcyjna droga do częściowego lub całkowitego wyjścia z firmy, przy jednoczesnym uzyskaniu kapitału na rozwój. Jednak wprowadzenie firmy na giełdę wiąże się z koniecznością spełnienia szeregu wymogów regulacyjnych oraz utratą częściowej kontroli. Tę drogę wybrał Tomasz Biernacki, założyciel spółki Dino, obecnej już na WIG 20.
- Zatrudnienie profesjonalnego menedżera spoza rodziny
Firma rodzinna może zdecydować się na zatrudnienie profesjonalnego menedżera spoza rodziny jako dyrektora zarządzającego (CEO), jednocześnie zachowując własność i nadzór nad firmą w rodzinnych rękach. To pozwala na zapewnienie profesjonalnego zarządzania i dalszy rozwój firmy, choć trzeba być uważnym na ryzyko potencjalnego konfliktu na linii zarząd-rodzina. Ten model sukcesji zrealizowany został w przypadku spółki Blachotrapez. Założycielami firmy byli Jan i Teresa Luberda. Ich córka Renata Luberda uznała, że przejęcie zarządzania tak dużym przedsiębiorstwem jest zbyt skomplikowane, aby mogła to realizować samodzielnie. Rodzina zdecydowała się zatrudnić zewnętrznego menedżera – Rafała Michalskiego, który w sprawny sposób zarządza od lat rodzinną spółką.
- Przekazanie firmy fundacji rodzinnej
W celu zabezpieczenia majątku firmy i zapewnienia długoterminowej ochrony jej interesów, właściciele mogą zdecydować się na przekazanie firmy fundacji rodzinnej. Tego rodzaju struktury umożliwiają zarządzanie majątkiem firmy w określonych ramach prawnych i zgodnie z przyjętymi zasadami, przy jednoczesnym ograniczeniu wpływu zewnętrznych czynników. Medialnym przykładem takiej sukcesji jest decyzja Zygmunta Solorza, który założył fundację rodzinną w Liechtensteinie, która kontroluje m.in. Grupę Polsat. Od maja 2023 roku fundacje rodzinne można już rejestrować w Polsce.
- Sukcesja w gronie wspólników
W sytuacji, gdy biznes prowadzony jest przez kilku wspólników i każdy z nich jest zaangażowany w jego prowadzenie, ciekawym modelem jest także sukcesja w gronie wspólników. Jest to rozwiązanie, w którym odejście jednego z nich (choroba, emerytura, śmierć) oznacza, że udziały przejmowane są przez pozostałych wspólników lub przez spółkę w celu ich umorzenia. Taki scenariusz gwarantuje pozostałym właścicielom przewidywalność co do składu wspólników oraz zachowanie pełnej kontroli nad biznesem. Rodzina wspólnika, na okoliczność jego przedwczesnego zgonu, chroniona jest instytucją ekwiwalentu. Nie ma zatem mowy o działaniu, które mogłoby kogokolwiek pokrzywdzić w takiej sytuacji. Jest to rozwiązanie, które implementuje wielu wspólników spółek z sektora małych i średnich firm, zyskujące mocno na popularności w okresie ostatnich 20. lat.
Alternatywne modele sukcesji oferują różne podejścia do przekazania firmy i jej dalszego rozwoju, dostosowując się do specyficznych potrzeb właścicieli, struktury firmy oraz otoczenia rynkowego. Wybór odpowiedniego modelu zależy od wizji właścicieli, celów strategicznych i dostępnych zasobów. Często konieczna jest konsultacja z doradcami specjalizującymi się w sukcesji, aby wybrać rozwiązanie najlepiej odpowiadające potrzebom danej firmy i rodziny.
dr n.pr. Małgorzata Rejmer, ekspertka ds. firm rodzinnych i sukcesji, założycielka firmy rodzinnej Kancelarii Finansowej Lex, Prezes Zarządu Kancelarii Finansowej LEX i Przewodnicząca Komisji ds. Firm Rodzinnych i Partnerskich BCC.
www.kf-lex.pl
