Dawid Rejmer: Salve, Salve Medica, Medica – to nazwy waszych firm. Czym się zajmujecie?
Agnieszka Sobkiewicz: Nasza placówka świadczy szeroki zakres usług medycznych. Prowadzimy szpital specjalistyczny z oddziałami ginekologiczno-położniczym, ortopedycznym, okulistycznym oraz onkologicznym, w tym chirurgii onkologicznej. Oferujemy także opiekę długoterminową w ramach hospicjum domowego.
Posiadamy liczne poradnie specjalistyczne, w tym lekarzy rodzinnych, a także punkty pobrań i gabinety pielęgniarskie. Dysponujemy flotą mobilnych jednostek medycznych, które docierają do pacjentów niemal w całej Polsce. Działamy również w obszarze diagnostyki – prowadzimy poradnie mammograficzne, laboratorium genetyczne oraz klinikę leczenia niepłodności.
Nasza oferta obejmuje także dermatologię i medycynę estetyczną, badania kliniczne oraz stację dializ. Świadczymy usługi zarówno dla pacjentów indywidualnych, jak i firm w ramach medycyny pracy i abonamentów zdrowotnych. Współpracujemy z NFZ, firmami ubezpieczeniowymi oraz sektorem komercyjnym.
Ile miałaś lat, jak powstawały firmy?
Myślę, że byłam wtedy w szkole podstawowej – mogłam mieć jakieś 9-10 lat.
Czy masz jakieś wspomnienia z tamtego czasu dotyczące firmy rodzinnej? Była dla ciebie ważna, obojętna, a może denerwowała cię, bo pochłaniała czas rodziców?
Można powiedzieć, że dorastałam w rodzinnej firmie. Mój tata prowadził gabinet ginekologiczny w naszym domu, więc odkąd pamiętam, medycyna była częścią mojego codziennego życia. Po powrocie ze szpitala, tata przyjmował pacjentki, a ja – jako kilkuletnie dziecko – miałam swój mały obowiązek: wpuszczałam panie do poczekalni, która na co dzień była naszym korytarzem i zabawiałam je rozmową. Traktowałam je jak gości w naszym domu, nie zdając sobie wtedy sprawy, że uczestniczę w pracy taty.
Przedsiębiorczość była obecna w naszej rodzinie nie tylko w medycynie. Moja mama prowadziła kilka różnych działalności – od zakładu krawieckiego po marmurkownię. W naszym domu niemal każde pomieszczenie pełniło jakąś funkcję biznesową: w garażu działała marmurkownia, w piwnicy zakład krawiecki, w kuchni było biuro, a w pokoju taty – gabinet lekarski. W końcu i ja, idąc za tym duchem przedsiębiorczości, założyłam w swoim pokoju na drugim piętrze biuro architektoniczne. Można powiedzieć, że w naszym rodzinnym domu w Brzezinach brakowało już pokoi, które nie miały jakiejś zawodowej funkcji – chyba tylko moja siostra Bogna się uchowała bez rejestracji!
Jesteś inżynierem, a nie lekarzem. Czy rodzice prowadzący biznes medyczny próbowali namawiać cię na medycynę? Jak odnosili się do twojego wyboru pójścia na architekturę?
Moja pasja do architektury nie była przypadkowa – zaszczepił ją we mnie tata, który sam w młodości wahał się między medycyną a architekturą. W naszej rodzinie żartujemy, że moja siostra poszła w medycynę, a ja przejęłam drugą miłość taty.
Nasz dom zaprojektował i zbudował tata z babcią, niemal własnymi rękami. Wprowadziliśmy się, gdy miałam rok, a ja dorastałam, obserwując jego budowę i wykończenie. Pamiętam, jak z tatą układałam parkiety, jeździłam do stolarza i razem tworzyliśmy meble do naszych pokoi. Te doświadczenia sprawiły, że od najmłodszych lat fascynowało mnie projektowanie i aranżacja przestrzeni.
Gdy wybrałam architekturę, otoczenie było zaskoczone – większość rówieśników szła na medycynę lub prawo. Z perspektywy czasu to jednak ja przejęłam rodzinny biznes, podczas gdy wielu z nich nie kontynuowało działalności rodziców.
Nieposiadanie wykształcenia medycznego nie przeszkodziło mi w prowadzeniu firmy. Wręcz przeciwnie – spojrzenie z innej perspektywy okazało się atutem.
Dlatego uważam, że młodym ludziom warto dać przestrzeń do wyboru własnej drogi. Pewność siebie i rozwój w zgodzie ze sobą są ważniejsze niż ścisłe podążanie za rodzinną tradycją.
Od kiedy pracujesz w firmie rodzinnej? Jakie było twoje pierwsze stanowisko?
Moje pierwsze doświadczenia zawodowe zdobywałam w branży architektonicznej, pracując w Warszawie. Jednak w 2008 roku, gdy nadszedł kryzys, firma, w której pracowałam, zredukowała większość zespołu. Wróciłam do Łodzi i podjęłam pracę w firmie zajmującej się budową kontenerowych salonów samochodowych w Afryce, ale nie było to spełnienie moich ambicji. Coraz częściej zaglądałam więc do firmy ojca.
Pewnego dnia, czekając na niego w gabinecie, zwróciłam uwagę na materiały promocyjne – estetycznie mnie raziły, więc zaproponowałam, że przygotuję lepsze. Pracując nad ulotkami, odkryłam problem z infolinią i postanowiłam go rozwiązać. Z czasem doprowadziło to do większych zmian – zwiększenia zatrudnienia, wprowadzenia procedur, organizacji zespołu. Krok po kroku, zaczęłam angażować się coraz bardziej, choć formalnie nie miałam jeszcze stanowiska.
Gdy uporządkowałam kluczowe kwestie, przyszły kolejne wyzwania – brakowało miejsca dla lekarzy, więc zorganizowałam remont. Potem doszliśmy do wniosku, że warto poszerzyć działalność, więc zamiast jednej kondygnacji przejęliśmy cały budynek, a potem kolejne inwestycje – hala, nowe placówki, dalszy rozwój firmy.
W miarę jak rosła moja odpowiedzialność, uznałam, że muszę uzupełnić wiedzę, dlatego ukończyłam kilka studiów podyplomowych z zakresu zarządzania. Początkowo działałam intuicyjnie i spontanicznie, ale z czasem nauczyłam się prowadzić firmę bardziej świadomie i strategicznie.
W którym momencie zaczęłaś na poważnie traktować pracę w firmie rodzinnej?
Zawsze traktowałam swoje zadania poważnie – nie wystarczyło mi zaprojektowanie estetycznej ulotki, jeśli jej treść nie była zgodna z rzeczywistością. To podejście sprawiło, że zaczęłam coraz bardziej angażować się w firmę rodzinną.
Początkowo pomagałam intuicyjnie, ale kiedy formalnie określiliśmy zakres mojej odpowiedzialności, stało się jasne, że to już nie tylko pomoc, ale realne zarządzanie.
Przełomowym momentem była duża inwestycja w budynek – tata nie mógł wziąć na siebie tak ogromnej odpowiedzialności samodzielnie, więc przejęłam koordynację całego projektu.
Miałam wtedy niespełna 30 lat i nagle stałam się głównym inwestorem w dużym projekcie. Koordynowałam pracę kilkunastu inspektorów nadzoru i różnych firm wykonawczych, a wcześniej moje doświadczenie ograniczało się do wykończenia jednego mieszkania. Nagle musiałam zarządzać przebudową 5 tys. mkw, dostosowując istniejący obiekt do zupełnie nowych funkcji. Wtedy okazało się, że moje wykształcenie architektoniczne jest ogromnym atutem – dzięki niemu wiedziałam, jak podejść do tak skomplikowanego procesu.
Wcześniej tata prowadził rozbudowę pierwszego budynku przez siedem lat – powoli, stopniowo, piętro po piętrze. Ja natomiast ukończyłam całą inwestycję w półtora roku. Tempo było zupełnie inne, ale dzięki temu zrozumieliśmy, że działając razem, możemy rozwijać firmę w sposób bardziej dynamiczny. Tata zobaczył, że ma we mnie realne wsparcie, a ja poczułam, że to miejsce, w którym rzeczywiście mogę działać i wnieść coś nowego.
Co skłoniło cię do zaangażowania się w firmę rodzinną zamiast kontynuowania kariery w architekturze?
Jednym z kluczowych powodów była potrzeba swobody działania i rozwoju. Wychowałam się w przedsiębiorczej rodzinie – zarówno moi rodzice, jak i wcześniejsze pokolenia prowadzili własne biznesy. To sprawiło, że myślenie w kategoriach szans i dynamicznego reagowania na rynek było dla mnie naturalne.
Pracując w różnych firmach na etacie, często spotykałam się jednak z ograniczeniami.
Kiedy miałam pomysły na usprawnienia czy rozwój, słyszałam: „Nie wychylaj się”, „Tym się teraz nie zajmujemy”, „To nie jest priorytet”.
Miałam wrażenie, że zamiast możliwości rozwoju, dostaję jedynie kolejne blokady. Nie czułam, by osoby, które były nade mną, były dla mnie mentorami czy inspirującymi liderami.
W firmie mojego taty było zupełnie inaczej. On mi ufał i mówił: „Jeśli coś ci przeszkadza, napraw to”. Dawał mi przestrzeń do działania i możliwość realizowania własnych pomysłów. Powtarzał mi też, że najlepszym rozwiązaniem dla mnie jako architekta nie jest bycie wyrobnikiem, ale tworzenie własnych wizji – i co najważniejsze, posiadanie narzędzi, by je realizować.
Z czasem zrozumiałam, że w firmie rodzinnej mogę rozwijać się znacznie szybciej niż w jakimkolwiek innym miejscu. Praca przy boku taty była nie tylko wyzwaniem, ale także inspiracją, bo pokazywał mi świat pełen możliwości. Dzięki temu podjęcie decyzji o pozostaniu w firmie stało się dla mnie czymś naturalnym.
Z czym miałaś problem, wchodząc coraz głębiej w zarządzanie firmą rodzinną?
Jednym z największych wyzwań na początku było zarządzanie ludźmi. Jako firma usługowa musieliśmy stworzyć odpowiednie struktury i procedury, co wymagało ode mnie dużej nauki.
Dlatego zdecydowałam się na dalszą edukację – ukończyłam zarządzanie placówkami medycznymi na SGH, zarządzanie projektami na Akademii Leona Koźmińskiego, projektowanie usług na SWPS oraz Akademię Psychologii Przywództwa. Brałam też udział w programie dla sukcesorów firm rodzinnych, gdzie uświadomiłam sobie, jak istotne są zarówno kwestie organizacyjne, jak i sposób, w jaki postrzegają mnie pracownicy.
Kiedy zaczynałam, firma była znacznie mniejsza – w administracji pracowało zaledwie kilka osób i ja. Dziś zatrudniamy 2,5 tys. osób, ale ten wzrost nie był nagły – rozwijaliśmy się w tempie 20–30 proc. rocznie.
To pozwoliło mi stopniowo budować struktury i oddelegowywać zadania. Na początku wieloma obszarami zajmowałam się sama. Z czasem powstały odpowiednie działy.
Kluczowe było zachowanie proporcji między zatrudnieniem a przychodami, więc pilnowaliśmy wskaźników finansowych i zatrudnialiśmy kolejne osoby, gdy firma na to pozwalała.
Przez lata nauczyłam się, że moim zadaniem nie jest znać się na wszystkim, ale budować zespół ludzi, którzy są w swoich dziedzinach lepsi ode mnie. Dzięki temu mogliśmy rozwijać firmę w sposób zrównoważony, ale i dynamiczny.
Jak wyglądało u was w firmie podejście do sukcesji i rozdzielania spraw rodzinnych od biznesowych?
Dzięki udziałowi w programach dla firm rodzinnych uświadomiliśmy sobie, jak ważne jest dbanie nie tylko o kwestie formalne, ale też emocjonalne.
W pewnym momencie dodatkowo pojawiła się trudna sytuacja – tata poważnie zachorował. To stało się dla nas sygnałem, że musimy lepiej uporządkować strukturę firmy i jasno określić zakres odpowiedzialności.
Mając wiedzę zdobytą od innych firm, które przechodziły przez sukcesję, mogliśmy uniknąć wielu problemów. Korzystaliśmy ze wsparcia Kancelarii Finansowej LEX, które pomogło nam zabezpieczyć biznes, ale też ze specjalistów zajmujących się psychologią sukcesji.
W firmie rodzinnej naturalnie jest więcej swobody i zaufania, ale jednocześnie potrzebne są pewne ramy. W naszym przypadku od dziecka uczyliśmy się, że praca i życie prywatne mogą się przenikać, ale powinny mieć swoje granice.
Tata był lekarzem, a ja już jako ośmioletnia dziewczynka przeżyłam niemały szok, kiedy w niedzielne popołudnie, przy herbacie, oglądał operację wycięcia macicy. Dla niego to było zupełnie naturalne – dla mnie niekoniecznie.
Już jako dzieci uczyłyśmy się więc pilnować, by dom był domem, a praca pozostawała w pracy.
Jednocześnie, pracując razem, nie da się całkowicie oddzielić emocji. Zdarzały się między nami gorące wymiany zdań, a dla osób z zewnątrz wyglądało to jak poważny konflikt. Tymczasem dla nas to była po prostu szybka dyskusja, po której bez problemu szliśmy razem na obiad. W rodzinnych firmach to zupełnie naturalne – emocje są intensywne, ale relacje pozostają silne.
Jak wyglądał dla ciebie moment przejęcia pełnej odpowiedzialności za firmę po śmierci taty?
To był dla mnie trudny czas, zwłaszcza emocjonalnie. Prowadzenie firmy było dla mnie naturalne, bo dzieliłam tę pasję z tatą. Po jego śmierci musiałam zmierzyć się z pytaniem: Dla kogo teraz to robię? Wiedziałam, że nie mogę działać tylko z przyzwyczajenia – musiałam podjąć świadomą decyzję o przyszłości biznesu.
Nie miałam wątpliwości co do swoich kompetencji – od lat rozwijałam firmę, miałam pomysły i jasno widziałam kierunek zmian. Trudniejsze było otoczenie – tata był doświadczonym liderem wśród rówieśników, a ja, młodsza o kilkadziesiąt lat, nagle stanęłam w jego miejscu, zarządzając firmą w znacznie trudniejszych czasach.
Dziś wiem, że to był naturalny proces. Firma zawsze się rozwijała, a ja chcę ją prowadzić dalej – ale już na własnych zasadach, z własną wizją.
Jak wygląda obecnie struktura zarządzania firmą po sukcesji?
Mój tata zawsze preferował współpracę z kobietami – co, jako ginekolog-położnik, można uznać za naturalne. W efekcie od lat nasz zespół jest mocno sfeminizowany, choć dla dobrej organizacji dbamy o większą różnorodność.
Po sukcesji moja mama wycofała się z zarządzania operacyjnego i pełni głównie rolę doradczą oraz reprezentacyjną. Raz w miesiącu raportujemy jej kluczowe sprawy, ale na co dzień to wraz z siostrą przejęłyśmy pełną odpowiedzialność za firmę.
Moja siostra Bogna, jako dyrektor medyczny, koncentruje się na kwestiach merytorycznych – procedurach, jakości usług i obsłudze pacjentów.
Każdy z nas ma jasno określoną rolę, a firma rozwija się w sposób zrównoważony i elastyczny, dostosowany do naszych kompetencji i aktualnych możliwości.
Jak dużą rolę odgrywa dla ciebie fakt, że Bogna jako lekarz posiada wiedzę medyczną i jak wpływa to na twoje poczucie bezpieczeństwa w zarządzaniu firmą oraz współpracę z zespołem medycznym?
Praca z lekarzem zawsze była dla mnie naturalna – przez lata współpracowałam z tatą i nie wyobrażałam sobie innej rzeczywistości. Teraz ta rola przeszła na Bognę.
Tata od początku mocno angażował się w jej rozwój zawodowy, wymagając od niej więcej niż od innych, wysyłając do trudnych zadań, których starsi lekarze się obawiali.
Dziś widać, jak bardzo to zaprocentowało – zdobyła szerokie kompetencje w ginekologii, położnictwie, operatywie i przede wszystkim w klinice płodności.
Mimo młodego wieku jest na bardzo wysokim poziomie merytorycznym, co daje jej ogromną pewność siebie w pracy. Dziś to do niej starsi lekarze zwracają się po rady, a jako szefowa kliniki płodności prowadzi i wspiera innych specjalistów. Włożyła w to ogrom pracy, zdobywając nie tylko wiedzę, ale i cenne doświadczenie w pracy z pacjentkami.
Nasza filozofia w firmie jest prosta – lekarze powinni leczyć, a administracja powinna zdjąć z nich wszystkie obowiązki, które nie są związane z medycyną.
Czy napotkałyście opór wewnątrz firmy wobec nowego pokolenia zarządzającego firmą?
Stopniowo przejmowałam kolejne obszary firmy, a ludzie widzieli, że to nie tylko tata, ale i ja stoję za jej rozwojem.
Oczywiście popełniłam błędy – część osób mi je wybaczyła, część nie, ale przy takiej skali odpowiedzialności to naturalne.
Po pierwszej poważnej chorobie taty świadomie przyjęłam rolę „złego policjanta”, by go odciążyć. To ja podejmowałam trudne decyzje i egzekwowałam zmiany, a tata pozostawał ciepłym, motywującym liderem. To nie było łatwe, bo łatwiej być lubianym, gdy jest się tym „dobrym”.
Dziś, gdy samodzielnie zarządzam firmą, mam bardziej zrównoważoną rolę – mogę zarówno egzekwować, jak i doceniać. To uczciwsze podejście dla mnie i całej organizacji.
Jakie podejście masz do przyszłości swoich dzieci w kontekście firmy? Czy chciałabyś, aby poszły tą samą drogą?
Dla mnie najważniejsze jest, aby moje dzieci rozwijały swoje pasje i odkrywały, w czym czują się najlepiej. Staram się dawać im jak najwięcej możliwości, by próbowały różnych rzeczy.
Nie programuję ich na firmę. Chcę, by same zdecydowały, jaką drogą chcą iść. Tak jak ja dorastałam w atmosferze przedsiębiorczości, pomagając babci, mamie i widząc biznes od środka, tak teraz staram się pokazywać moim dzieciom, jak wygląda moja praca.
Nie przenoszę jednak firmy do domu – ale kiedy przychodzą do mnie po szkole, zachęcam, by odrabiały lekcje i jednocześnie słuchały rozmów, oswajając się z tym światem.
Czy wybiorą tę ścieżkę? To ich decyzja. Praca w naszej branży wiąże się z ogromną odpowiedzialnością – tu chodzi o ludzkie zdrowie i życie. To nie jest biznes, w którym można działać z przypadku. Tak samo było w naszej rodzinie – kiedy przyszło do sukcesji, moi rodzice zapytali nas otwarcie, czy chcemy się zaangażować. Ja i Bogna świadomie powiedziałyśmy „tak”, ale znam osoby, który w takiej sytuacji powiedziały „nie” – i to było całkowicie w porządku. Uważam, że sukcesja powinna być decyzją, a nie zobowiązaniem narzuconym przez rodzinę.
Doświadczyłaś sukcesji zarówno jako osoba przejmująca firmę od rodziców, jak i ktoś, kto w przyszłości może przekazywać ją kolejnemu pokoleniu. Jakie masz rady dla rodzin stojących przed tym procesem? Na co warto zwrócić uwagę, by przebiegł on jak najlepiej?
Dla mnie wejście do firmy było czymś naturalnym, bo wychowaliśmy się w rodzinie, w której wszystko robiliśmy razem.
Nasi rodzice nie oddzielali życia zawodowego od rodzinnego – nawet wakacje zawsze spędzaliśmy wspólnie, bo uważali, że skoro na co dzień mają dla nas mało czasu, to każdą wolną chwilę powinniśmy spędzać razem.
Dzięki temu mieliśmy poczucie jedności, a przejście do pracy w firmie było naturalnym krokiem.
Kiedy pokolenia są mocno oddzielone, sukcesja może być trudniejsza, bo relacje i wartości kształtowane są inaczej. W moim przypadku tata był dla mnie niekwestionowanym autorytetem i nikt nie mógł go zastąpić, dlatego współpraca z nim była dla mnie czymś oczywistym.
Co daje ci największą satysfakcję w prowadzeniu biznesu rodzinnego?
Satysfakcja to nie tylko wyniki finansowe, ale przede wszystkim ludzie – pacjenci i pracownicy. Gdziekolwiek pójdę, ktoś mówi mi: „U was rodziłam, było świetnie”, „Chodzę tu do lekarza, taki miły, dobrze się mną zaopiekował”. To buduje poczucie, że tworzymy miejsce, które jest ważne dla ludzi.
Badania rynku pokazują, że jesteśmy liderem w Łodzi, znacznie wyprzedzając konkurencję. To zasługa konsekwencji i wartości, które pielęgnujemy od pokoleń. Firma rodzinna nie działa na krótką metę – liczy się uczciwość wobec pacjentów, pracowników i rynku. W Warszawie brakowało mi tej stabilności – tam wiele firm powstaje na chwilę, a u nas nazwisko i historia zobowiązują.
Czuję dumę, że mogę razem z moją siostrą Bogną kontynuować dzieło przedsiębiorczości moich dziadków, mamy i taty, dodając swoją cegiełkę. Firma rodzinna to silne korzenie, które dają stabilność i poczucie przynależności – tak samo w biznesie, jak i w życiu. Gdy wróciliśmy z Meksyku do mroźnej Polski, a dzieci powiedziały: „Super, że jesteśmy w domu”, zrozumiałam, jak ważne jest budowanie tej trwałej przestrzeni – zarówno dla rodziny, jak i dla firmy.
